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决策理论的主要模型

决策模型有很多,一般的如确定型、不确定型和风险型决策,还有多属性决策,多目标决策,群决策等等。类似的模型如简单加权和、TOPSIS、基于优势关系的决策模型(PROMETHEE、ELECTRE),层次分析法、网络分析法等多可以称作是决策模型。

决策理论的主要模型

有限理性模型。又称西蒙模型或西蒙满意模型。是比较符合现实的模型,认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。

成功管理模型。又称皮特斯一涅特迈模型。这种决策模型没有—套理性的决策程序,属于非理性的模型。

社会模型。又称为社会心理学模型。理论模型来源于弗洛伊德(Floyd),即人的行为大部分是出本身的潜意识指导的,人们是没有能力做出理性决策的:不管村弗洛伊德的理论抱什么态度,人们几乎都同意社会因素对决策行为有深远影响,社会的压力和影响甚至会导致决策者做出完全非理性的决策。

简述消费者决策五阶段模型

什么是消费者购买决策

  “消费者购买决策”是指消费者谨慎地评价某一产品、品牌或服务的属性并进行选择、购买能满足某一特定需要的产品的过程。

  广义的消费者购买决策是指消费者为了满足某种需求,在一定的购买动机的支配下,在可供选择的两个或者两个以上的购买方案中,经过分析、评价、选择并且实施最佳的购买方案,以及购后评价的活动过程。它是一个系统的决策活动过程,包括需求的确定、购买动机的形成、购买方案的抉择和实施、购后评价等环节。

  

消费者购买决策的特点

  许多学者对于消费者购买决策有不同的描述过程,为了指导读者对消费者购买决策模式有一个较好的认识,本文作者通过查阅文献总结出消费者购买决策的一些特点,为消费者购买决策模型的分析与构建提供评价参照系和理论依据。

  (1)消费者购买决策的目的性。消费者进行决策,就是要促进一个或若干个消费目标的实现,这本身就带有目的性。在决策过程中,要围绕目标进行筹划、选择、安排,就是实现活动的目的性。

  (2)消费者购买决策的过程性。消费者购买决策是指消费者在受到内、外部因素刺激,产生需求,形成购买动机,抉择和实施购买方案,购后经验又会反馈回去影响下一次的消费者购买决策,从而形成一个完整的循环过程。

  (3)消费者购买决策主体的需求个性。由于购买商品行为是消费者主观需求、意愿的外在体现,受许多客观因素的影响。除集体消费之外,个体消费者的购买决策一般都是由消费者个人单独进行的。随着消费者支付水平的提高,购买行为中独立决策特点将越来越明显。

  (4)消费者购买决策的复杂性。心理活动和购买决策过程的复杂性。决策是人大脑复杂思维活动的产物。消费者在做决策时不仅要开展感觉、知觉、注意、记忆等一系列心理活动,还必须进行分析、推理、判断等一系列思维活动,并且要计算费用支出与可能带来的各种利益。因此,消费者的购买决策过程一般是比较复杂的。

  决策内容的复杂性。消费者通过分析,确定在何时、何地、以何种方式、何种价格购买何种品牌商品等一系列复杂的购买决策内容。

  购买决策影响因素的复杂性。消费者的购买决策受到多方面因素的影响和制约,具体包括消费者个人的性格、气质、兴趣、生活习惯与收入水平等主体相关因素;消费者所处的空间环境、社会文化环境和经济环境等各种刺激因素,如产品本身的属性、价格、企业的信誉和服务水平,以及各种促销形式等。这些因素之间存在着复杂的交互作用,它们会对消费者的决策内容、方式及结果有不确定的影响。

  (5)消费者购买决策的情景性。由于影响决策的各种因素不是一成不变的,而是随着时间、地点、环境的变化不断发生变化。因此,对于同一个消费者的消费决策具有明显的情景性,其具体决策方式因所处情景不同而不同。由于不同消费者的收入水平、购买传统、消费心理、家庭环境等影响因素存在着差异性,因此,不同的消费者对于同一种商品的购买决策也可能存在着差异。

消费者购买决策过程模型

 

  (1)问题认知

  消费者认识到自己有某种需要时,是其决策过程的开始,这种需要可能是由内在的生理活动引起的,也可能是受到外界的某种刺激引起的。

  例如,看到别人穿新潮服装,自己也想购买;或者是内外两方面因素共同作用的结果。因此,营销者应注意不失时机地采取适当措施,唤起和强化消费者的需要。

  (2)搜寻信息

  信息来源主要有四个方面:

  个人来源,如家庭、亲友、邻居、同事等;

  商业来源,如广告、推销员、分销商等;

  公共来源,如大众传播媒体、消费者组织等;

  经验来源,如操作、实验和使用产品的经验等。

  (3)评价备选方案

  消费者得到的各种有关信息可能是重复的,甚至是互相矛盾的,因此还要进行分析、评估和选择,这是决策过程中的决定性环节。

  在消费者的评估选择过程中,有以下几点值得营销者注意:

1)产品性能是购买者所考虑的首要问题;

2)不同消费者对产品的各种性能给予的重视程度不同,或评估标准不同;

3)多数消费者的评选过程是将实际产品同自己理想中的产品相比较。

  (4)购买决策

  消费者对商品信息进行比较和评选后,已形成购买意愿,然而从购买意图到决定购买之间,还要受到两个因素的影响:

  1)他人的态度,反对态度愈强烈, 或持反对态度者与购买者关系愈密切,修改购买意图的可能性就愈大;

  2)意外的情况,如果发生了意外的情况—失业、意外急需、涨价等,则很可能改变 购买意图。

  (5)购后评价

  包括:

  1)是购后的满意程度;

  2)购后的活动。

  消费者购后的满意程度取决于消费者对产品的预期性能与产品使用中的实际性能之间的对比。购买后的满意程度决定了消费者的购后活动,决定了消费者是否重复购买该产品,决定了消费者对该品牌的态度,并且还会影响到其他消费者,形成连锁效应。

集团决策模型是指什么

集团决策模型将公共政策看成是集团斗争的产物,正如厄尔·莱瑟姆指出的那:“所谓公共政策,是指某一特定时间里,团体间的争斗所达到的平衡,它体现了那些一直试图获取优势的并相互竞争着的党派或集团之间出现的均势。”这个模型的基本假设是:集团之间的相互作用和斗争是政治生活中的根本事实。在如美国的那样的多元化社会中,存在着大量的政治利益集团。尽管这些利益集团,在利益、规模、结构和活动方式上是多样化的,但一般地说,某一利益集团对同一个政策,常存在着相互矛盾的理解与追求,因此政府就有必要从相互冲突中进行选择。

按照集团决策模型的理解,政府在制定政策过程中,完全处于被动地位。因为立法机关只能为集团的斗争担任仲裁,认可获得成功的联合体的胜利,并且以法令的形式记录投降、妥协和征服的条件。每一个法令都代表着妥协结果,因为调节集团间利益冲突的过程是一具审议和取得妥协的过程。任何一个立法机关的决议事项,往往代表了投票时相互竞争着的团体之间力量的构成。受某种规章限制的行政机关之所以要建立,是为了用来执行经立法部门谈妥和批准的协定。而司法机关,则像处理民事的官僚机构一样,是维护那些已确定了的制度的工具。由此可见,集团决策模型过份夸大了集团的重要性,既低估了决策者在政治过程中所起到的独立的又富有创造性的作用,又没有充分认识到政治生活中其他因素的重要影响。但这种模式把注意力集中到决策过程中集团的作用上,并以此去认识、分析和处理具有利益冲突的各种政治经济和社会行为,从这点上讲是富有启发性的。

哪一类决策模型最适合于风险管理决策

一. 审时度势把握机会

决策是企业的命脉所在。在关键时刻,一个正确的决策能使公司起死回生,而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下,决策者需要具有一种远见卓识的能力,而这种能力取决于决策者长期的经验积累。

二. 正确决策是企业的命脉

美国著名决策大师赫伯·西蒙说过:“决策是管理的心脏;管理是由一系列决策组成的;管理就是决策。”

决策是企业的命脉所在。在关键时刻,一个正确的决策能使公司起死回生,而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下,决策者需要具有一种远见卓识的能力,而这种能力取决于决策者长期的经验积累。

成功商人做出正确决策必备的五种能力:

1.提出问题的能力

及时发现现实生产管理活动中所存在的问题,并运用各种理论知识和科学方法,做出判断,并指出这些问题,哪些应由上层解决,哪些应由中层解决,哪些应由下层解决。

2.分析问题的能力

从全局出发,以战略眼光,对问题加以分析,依据其紧迫性、严重性、扩散性,加以分类、排队、筛选,从中挑选那些对全局有严重影响的问题作为重点决策问题。

3.解决问题的能力

(1)优化能力。即从多个可行方案中抉择最优方案的能力。

(2)适应能力。决策问题往往涉及许多学科,有些管理者的专业知识可能不适应。这时应组织和依靠有关专家共同探讨解决问题的途径,用组织能力弥补技术能力的不足。

4.检查决策实施的能力

决策实施时,主客观条件在不断地发展与变化。如出现新的工艺技术变化,或市场环境的变化,就可能会引起生产管理上的某种突变。为保证决策能力在动态中运用自如,管理者应不断对决策进行检验,并及时调整或修正,以保证决策的正确实施。

5.直觉判断能力

很多情况下,决策需在很短的时间内进行,反复研究、反复推敲只会贻误时机。因此,往往要求决策者依靠直觉加以判断。这种直觉判断的正确性取决于决策者长期的经验积累和应变能力。没有每算皆准的决策者,但是,勇于实践和长期的磨炼则可以提高这种直觉判断能力。因此,相信别人--把别人的智慧集中起来,形成自己的决策思路,避免自己武断专行,是一个公司决策者做出正确决策的基本态度。

三. 没有调查就没有发言权

决策,是保持企业发展的灵魂,也是商业成功的保证。

据调查显示,产品更新换代的周期不断缩短,平均时间连一年都不到!

如果你是有心人,比较注意观察的话,那么你会发现:在行业中领先的企业,一定有商人的成功决策。

其实,这就是商人经营的奥秘之一。

1.“产品法”

在商业领域中,决策的含义是丰富的,不仅包括决策本义,还包括在制造产品前进行的市场调查、产品的设计、技术等方面应领导群众,还包括预测产品的销售状况;等等。

做什么事,若想获得成功,都必须做到心中有数,至少应当有个了解。

一无所知是不行的。若是这样,便只有“失败”在等着你。

常言道,“不打无准备之仗”说的是做事之前就应该做好准备。

同样道理,对于经营而言,也是如此。

准备也包括很多方面,市场调查就是其中的一点。

经常有这样的商人,他们对事业勤勤恳恳,整天埋头苦干,不惜花费精力、时间和金钱,去制造和销售产品。

然而,这样做的结果却是“不畅销”。

正常的做法当然是,进行市场调查。

通过市场调查,了解到大众需要的产品,喜欢的款式等等,即了解大众的购买心理。

2.“市场法”

“市场法”的特点是,走进市场,分析消费者需要什么,然后决定制造什么、销售什么。

产品法则是先决定生产什么产品,并相信该产品会有市场,然后去寻找市场,再想法把产品卖出去。

相比之下,市场法更有道理,更安全有效。

市场调查具有重要的作用,产品是否畅销,生产前可通过市场调查判断。

因此,市场调查是生产“畅销产品”的指路灯。

由此可见,市场调查的商业行为,是其他手段所无法替代的。

进行市场调查,要花费金钱,但是,这种花费是值得的。与其利润相比,投入就显得有些微不足道了。

因此,必须树立正确的市场意识。

每家企业都可以进行市场调查,规模大小不一,方法有口头式,也有书面问卷式。

前者是指面对面地询问消费者对产品的看法及喜好等;后者则是设计出一张问卷,对各种问题一一列出,并列出几种观点,供消费者选择。

对于调查得到的资料,企业应当组织人员分析,得出结论。

需要注意的是,企业的分析人员,必须有一定的经验,以便保证结论的可靠。

为了确保市场调查的可行并取得结果,最好能设立专门机构,其任务就是从事市场调查工作。

对于市场调查,有以下几种方法以供参考:

·从宣传媒介到信息。

这包括读报、读书、看电视、参加研讨会等。

尽管你只能做有限的市场调查,但是你却可以从别人的调查中获益。

当然,你先要了解哪儿有这样的市场调查。这样你就可以吸收别人忽视的信息,调整经营的产品,使之与市场需求吻合,而不是掉链。

·从产品的销售中得到启示。

通过信息反馈,不难在产品中找到需要改正的地方。这样,你就能使产品更上一层楼。

·不断观察竞争过程。

当有人仿效你的产品,并把仿制品畅销到市场时,你的产品销量会受到影响。相反地,你如果想打入仍有需求的市场,那么就应了解市场。

这些了解包括:供应商,供应的速度,供应的数量,货物质量,等等。这样才能有的放矢。

一旦有一群长期的客户,你就必须依靠质量保留这些客户,必须以产品的更新争取客户。

毫无疑问,产品成功就会有人模仿,竞争的双方也总是以压对手来赢得市场,牟取利益。

但是,你不必因此担心。他模仿你,你也可以模仿他;他改进产品,你也可以改进产品。

每个人都有机会,只是看谁先达到目的地!

一个完整的企业内部信息系统是企业做出成功决策的十分重要的依据。任何企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展,都必须努力获取并科学利用全面准确的经济技术信息,尤其是关系企业决策成败的竞争情报。

在市场环境因素瞬息万变的情况下,各竞争对手不断变换竞争策略,谁能及时掌握并运用好竞争情报,谁就能抢先行动,处于有利地位,成为市场竞争的强者。也因此,建立一个健全的企业信息系统成为了企业在市场中及时应变的关键因素。

一个完整的企业内部信息系统一般包括事务处理系统、办公自动化系统、知识运用系统、管理信息系统、决策咨询系统五大块。

1.事务处理系统

即针对管理中的具体事务如财务、销售、库存等来辅助管理人员将所发生的数据进行记录、传票、记账、统计和分类,并制成报表等活动,为经营决策提供有效信息。事务处理系统是服务于组织管理层中最低层、最基础的信息系统,这些系统通常是一种分离式单独处理某一项事务的系统,如财务处理系统、工资管理系统、物资进出库存管理系统、合同管理系统等,各个单独的系统之间不存在交流、共享等联系,事务管理系统的主要功能就是对企业管理中日常事务所发生的数据进行输入、处理和输出,事务管理系统是信息系统发展的最初级形式,是其他类型信息系统的信息孵化器。

2.办公自动化

即以先进的科学技术为基础,利用有关的办公自动化设备协助办公人员管理各项办公信息,主要利用信息资源,提高办公效率和办公质量,是一个集文字、数据、语言、图像为一体的综合性、跨学科的人机信息处理系统。办公自动化能准确、及时地为有关办公人员提供信息服务,改善办公环境,提高办公效率,其主要功能为:事务处理、信息管理和辅助决策三大项。事务处理主要是处理办公室各类日常事务如发送通知、草拟文件、打字复印、数据汇总等,这些事务由专门的软件来完成比交给文书要快得多、省时得多;信息管理主要是对信息收集、加工、交流、存取、提供、分析判断、应用和反馈,用办公自动化来完成可获得准确快捷、及时、优质的功效;辅助决策的办公自动化系统称为决策型办公系统,它以管理办公系统提供的大量信息为决策工作的基础,建立起许多能综合分析、预测发展、判断利弊的计算机可运行的决策模型,通过根据原始数据信息,该系统能自动做出符合实际的决策方案。

3.知识运用系统

即一个人机信息系统,与办公自动化系统不同的是,知识运用系统是一个十分专业化的信息系统,它的建立和使用主要依靠特定领域的知识,只有具备了相关专业知识的专业人员才会使用它,专业人员的工作过程十分复杂,在企业确定了开发某一新产品之后,设计人员就要开始收集、检查大量的资料,包括与新产品相关的专业领域的知识、企业内外部的各种信息等。过去,设计人员往往耗费大量的时间、精力和金钱在查阅资料、会计计算、图纸绘制和模型构造上,在运用了知识运用系统后,效率得以很快提高。

4.信息管理系统

即建立在事务处理基础之上,引进大量管理方法实现对企业整体信息的处理,并利用信息进行预测、控制、计划,辅助企业全面管理的信息系统。管理信息系统的体系结构是由一个企业实现不同职能的各个子系统按逻辑方式组合而成的。所谓的按逻辑方式的组合,与按企业现行组织机构进行联合的方式不同,它必须事先对各职能子系统的数据进行分析和综合,根据不同管理层次的信息需求,建立公共数据库、各子系统的数据文件,以及根据各子系统处理信息工作的需要,建立公共模型及公用程序和各子系统的专用程序。管理信息系统的主要功能首先是完成事务处理系统的功能,但与事务处理系统不同的是,管理信息系统是将后者的各个子系统作为它的一部分进行整体开发,信息管理系统最主要的功能是支持管理控制层的中级管理人员对生产经营活动进行分析、控制、计划和预测。所以管理信息系统管理控制的数据由两部分组成:一是由它所提供的数据;二是各种计划、标准预算及成本指标等。

5.决策咨询系统

即随着人们对决策过程的认识规律的不断深化而出现的一些定量分析与优化的方法和模型,可用于解决半结构化管理决策领域的问题。从决策过程来看,决策咨询系统主要具备下列特点:

(1)及时提供与决策有关的各种信息。

(2)存储、构造并提供与决策问题相关的各种模型和求解方法。

(3)对已有的信息、模型进行组织、维护和管理。

(4)灵活地运用模型与方法,对决策问题进行综合分析,提出候选方案及其评价。

(5)提供方便、灵活的人机交互界面,适合管理者个人直接使用,不需要或需要很少的培训。

四. 不断转换战略的重点

成功的商人都懂得,在企业经营不断扩大之后,那种从一而终的经营思路就完全不适合企业的发展了。特别是当企业具备一定的经济实力之后,不断转换战略的重点,跟踪经济的热点,是企业家经营中的一个重要决策。

五. 让策划为决策指路

企业策划就是企业在市场中“向前跑”的方向!

对一个企业而言,确定它决策的主要客观因素是什么?就是企业的策划。

每个公司都有对于自己企业的一种策划思想,即一幅关于自身及其具体能力的写照。每个企业的心目中都有一个具体的贡献项目,并期望从此取得报偿。“这不是我们这种企业”或者“我们这里不这样办事”,这样的说法可能最巧妙不过地表达了这一点。自然,它也可以用有关企业目标的长篇大论来表达。但是,这里始终存在着一种思想,它决定了决策者如何看待企业,他们愿意采取何种行动方针,而何种行动又似乎为他们所格格不入,或者是不可思议。

企业的策划界定了企业决策的大方向和大目标。

对于企业的策划,总是决定了一个企业将以什么来满足市场,或用何种知识使经济运行卓有成效。因此,企业的策划同时也决定了一个公司所必须取得并维持其领导地位的领域。即你的企业能干什么,不能干什么,要准确定位。当然,这种定位是根据企业的综合资源来考察的,如人力、资金、品牌等。换言之,企业策划为企业决策确定方向。

企业的策划也需要具有可操作性。它必须导致这样的决策结论,比如,“我们所需的是产品开发,产品开发有可能既开发畅销的产品设备,又产生对开发设备所需的专有供应品的源源不断的需求。”或者,“我们寻求与我们的营销组织和经销技术相适应的产品和工艺,凡是不容易适应的产品和工艺,一般就只开发到可以销售或可以向他人转让许可证的程度。”再举一例:“我们并不多么在乎适用于一个项目的是哪些具体的技术领域,而是注重于系统设计和系统管理的能力是否为项目所必不可少。”

由企业的策划引出的最重要的可实施的结论之一,或许是关于企业规模的决策。公司是否应该设法发展成大公司?还是仍然维持相当小的规模(至少就其市场和竞争对手而言)更为有利?(绝对大或绝对小的企业都不存在,企业的大小总是相对于市场和竞争而言的),以发展为宗旨的企业与惟有小才能取得最佳绩效的企业,所执行的决策是迥然不同的。

如果商人不能正确把握企业的策划,对接下来的企业决策将是一个极其危险的信号!

一个无法以正确的策划界定自身的公司,会变得漫无章法,很可能目标甚多,变得无法控制。

策划能力是经营者根据外部经营环境和企业内部经营实力,进行创意性的构想,是制定方案中确定企业发展方向、目标、战略的能力。它包含以下四层意思:

1.发现问题的能力

这种能力与前述的创新能力不一样。创新能力是对尚未出现的问题进行设计、设想,对未来作出敏锐的洞察,对“明天”进行立体思维。而策划能力是对现实生产经营活动中出现的问题,运用各种理论知识和经验,作出判断并提出解决办法的能力。

2.适应能力

企业中有许多问题,都是关系到企业发展方向的,往往需要综合运用多学科的知识,才能做好策划。这对作为企业经营者的你来说,应当敢于面对自己不可能具有多种专业知识的现实,增加适应能力,组织和依靠有关专家、学者共同探讨解决问题的途径,用组织能力去弥补技术能力的不足。你的这种适应性,是强化策划能力的手段之一。

3.优化能力

一个优化决策,要既具有对实际的“足够低度”,使决策切合实际需要,又具有对权力的“足够高度”,使决策能有效贯彻。这两个“度”的交点,就是决策的“优化点”。你从多种可行性方案中进行抉择时,必须有掌握优化点的能力。同时,你还要认识到“优化”不是“最佳化”,而是“满意化”。在实际中不存在“最佳化”的理想状态,而只有接近于“最佳化”的状态。

4.自检能力

在策划付诸实施后,主客观条件仍在不断地发展变化。比如,当出现某种新的工艺技术时,就又可能引起生产经营上的某种突变。为了使策划能在动态环境中运用自如,你应不断对已做出的决策进行检验,并及时调整和修正,以保证策划的正确实施。

要有效地发挥策划能力,你要考虑这样五个问题:

(1)当一项决策摆在你面前时,你首先要考虑到这项策划所涉及的职权范围和限制因素,然后分辨出该由谁来作决定。

(2)你要考虑策划的价值。鉴别一项策划有没有价值的最好办法,就是反思一下,假如这个问题不解决,将会失掉些什么东西,这样很快就可以看出策划的重要性。

(3)你要考虑策划的时间性。策划的价值与策划的时间是有关联的,最佳时间时策划,就可以获得最大的价值。如果条件不成熟,就贸然作出决定和选择一项策划,那是冒险;条件成熟而拖延作出决定和选择,优势会转化为劣势,那会坐失良机。

(4)你要考虑策划的根据和后果。你在策划前,一定要亲自审查所掌握的情况、事实和资料,从而提高策划的科学性。同时,要考虑到一项策划带来的后果和反响,采用必要措施来补救一些策划的偏差面,克服可能带来的任何一点消极的因素。

(5)你要考虑各个方案的利弊,作出正确的选择。你在进行策划时,要仔细衡量每一种方案的优点和缺点,进行利弊分析,把握亏损和获益的准确数据,运用现代科学方法,从中选择出最优方案。

识别关键问题

在瞬息万变的环境下,怎样才能做出最有效的决策并没有固定不变的规律。但是,最重要的一点,就是要根据实际情况,识别出问题的关键所在,从而选定最简单可行的办法。

简单并不意味着随意,恰恰相反,由于它是在抓住关键问题的基础上对众多的方案进行筛选的,因此,往往也是最富有想像力、最能创造出利润的方法。

决策所解决的问题大都是多因素问题。解决多因素问题必然涉及局部与整体的关系,这种关系处理的好与坏,对公司经营管理活动将产生直接影响。因此,在公司决策过程中妥善处理局部与整体的关系,是管理者面临的一项重要任务。

有限理性决策模型理论的主要代表人物是谁

  有限理性决策模型理论的主要代表人物是赫伯特·A·西蒙。

  以管理学家而获得诺贝尔经济学奖的,至今只有一人,决策理论的大师——赫伯特·A·西蒙。他的理论,对管理学的发展有着方向性的影响。

  西蒙决策理论的核心概念和根本前提是“有限理性”。对此,西蒙的研究中有一个著名的“蚂蚁”比喻:一只蚂蚁在海边布满大大小小石块的沙滩上爬行,蚂蚁爬行所留下的曲曲折折的轨迹,绝不表示蚂蚁认知能力的复杂性,而只表示着海岸的复杂性。当我们把人当作一个行为系统来看的时候,人和蚂蚁一样,其认知能力是极其单纯的。蚂蚁在海边爬行,它虽然能感知蚁巢的大致方向,但它既不能预知途中可能出现的障碍物,其视野也是很有限的。由于这种认知能力的局限性,所以每当蚂蚁遇到一块石头或什么别的障碍时,就不得不改变前进的方向。蚂蚁行为看起来的复杂性,是由于海岸的复杂性引起的。同样,人们在决策中就有点像这种海边的蚂蚁,只能根据有限信息和局部情况,依照不那么全面的主观判断来进行决策。此外,人们的技能、学识、价值观等因素也会影响到能否进行正确的决策。可以说,管理者拥有“知识”的程度,决定着他决策和行动的合理性和满意化的程度。同理,西蒙对待科学研究也是这种态度。在1978年获诺贝尔经济学奖的演讲中,西蒙曾说:“在经验科学中,我们只想逼近真理,我们不幻想我们能找到一个单一的公式,或者甚至一个相当复杂的公式,能掌握全部真理,并且不包含其他东西。我们安心于一种逐步逼近的战略。”

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